一分钟读懂德鲁克
2012-8
北京联合出版公司
西村克己
175
45000
郭勇
无
P.F德鲁克(Peter Ferdinand Dmcker，1909—2005)博士曾经是世界上时薪最高的人，竟然高达4000万日元．您想象得到吗?尽管如此，还是有数不尽的经营者愿意花这笔钱来听德鲁克博士的演讲。 我第一次读到德鲁克博士的书，大约在20年前，那时的我剐刚把经营管理顾问当作自己的主业。从此之后．一发不可收拾，我几乎把德鲁克博士的所有著作都熟读过．而且，还收藏了不少德鲁克博士的英文原版书。另外，不管是杂志的文章还是报纸的采访，只要跟德鲁克博士有关，我都不会放过。 在企业经营者和经营顾问中间，德鲁克博士是最受尊敬的学者之一。很多人通过读德鲁克博士的书，学到了无尽的知识，产生了深深的共鸣。还有不少人从德鲁克博士那儿学到了普遍性的经营管理思维方式，并由此形成了对人和事物的独特判断标准。 1999年，我的第一本书《浅析经营战略》出版了。在 那本书中，我把德鲁克博士奉为经济思想界的一位巨匠，并浅显地介绍了一些他的思想精华。德鲁克博士和专攻战略论的ME·波特(美国哈佛大学教授)、专攻市场营销的P科特勒(美国西北大学教授)这三位大师。教给我太多的智慧。 那时，有一次我去新宿伊纪国屋书店，看到拙作《浅析经营战略》紧挨着德鲁克博士的新书摆在书架上，当时心中涌起的那份感动简直无法用语言形容，至今仍记忆犹新。 说德鲁克博士是“management”的发明者一点也不为过。“management”并不是“管理”(倾向于控制)．我认为翻译成“经营”比较合适。所谓经营。就是运用各种经营资源(人、物、财、信息)，尽量提高收益对于投资的比例。 另一方面，德鲁克博士自称为“社会生态学者”。他通过观察当今的社会生态，可以对5年之后的未来做出预测。 他曾经说：“接下来将要发生的事情，其中的一部分现在已经发生了。”而且，“现在发生的事情，有可能是加速发展最后造成巨大影响的事情，也有可能是一时性的。发生后就完结了的事情。我预测的就是这种变化。” 确实，德鲁克博士留下的很多至理名言，既是以实际状态为基础的思考方法，同时也是普遍适用的思考方法。他追求的不是短期利益，而是长期的社会繁荣。这本书。就是把德鲁克博士的思想精髓和经营理论以及各个领域的巨人们的言行联系起来。让您有一种恍然大悟的感觉，借此掌握经营管理方面的知识。 只要一分钟时间，重要的理论和方法论就可以“嗖”的一下飞进您的大脑。而且，这本书的开本也小，便于携带。在上下班的地铁中或等人的时候，只要有“闲”工夫。就可以学习“德鲁克的思维方式”。这本书并不是单纯地介绍德鲁克博士的至理名言，其中还加入了根据我个人的理解对德鲁克思想的展开讲解。 对于德鲁克思想，我最喜欢的有两条： 第一，“不管一个部分有多么优秀，都无法战胜一个优秀的整体”。 我希望所有的政治家、官员、管理者、技术人员都能铭记这句话。希望政治家都能在世界外交中保护自己国家的利益；希望官员们不要陷入“部分优秀”的误区——“宗派主义”；希望管理者们不要从“部门优秀”的视角．而要从“公司优秀”的视角考虑问题；希望技术工作者们能够站在经营的角度灵活地运用手中掌握的技术。 ……
在企业经营与商管顾问领域当中，德鲁克博士（Peter Ferdinand Drucker
1909年?2005年）是最受人尊敬的学者之一，即便被称为“管理的发明者”也当之无愧。博士所留下的许多语录，都是建立于实态基础上的思考方式，同时也是普遍的思考方式。他留下了许多不求短期利益，而是用以营造长期社会繁荣的思想精髓。
本书用77个短篇，带读者深入了解德鲁克关于工作、人际沟通、带动生产力、有效管理等各项的思考哲学。通过本书，你将掌握一流的工作力、交涉力、管理力。在上班的路上或者等待的时间中，只需活用“空闲的1分钟”，你就会掌握德鲁克的成功哲学。
有所成就的人，都从最重要的事情做起。而且，一次只做一件事情。
最好的经历，并不是事先做好计划，而是知道自己能做好的事情。
一个组织的优劣，在于它能否让平凡的人做出不平凡的事。
变化不是威胁，而应该把它看做机会。
机会，只向那些值得的人敞开大门。
西村克己 NISHIMURA KATSUMI
芝浦工业大学研究生院客座教授、经营管理顾问。专业方向是经营战略、MOT（技术经营）、战略思维、逻辑思考、项目管理等。主要著作有《浅析经营战略》、《浅析经营工程学》、《经营战略详解》（以上均为日本实业出版社出版）、《图解——了解自己公司的“经营战略”》、《掌握战略性思维方法》、《轻便经营战略》、《经营战略一分钟训练》等。
前言
第一章 了解“工作”最高效率的至理名言
1、有所成就的人，都从最重要的事情做起。而且，一次只做一件事情。
2、不能把会议当原则，当做应该把开会当做例外行为。
3、不是寻求意见一致，而是必须找出不一致的意见。
4、答案必须有多个，任何一个答案都不是万能的。
5、对于报告书，如果使用方法错误的话，那么它们不仅仅只停留在工具的层面，甚至还会成为人的支配者。
6、不能把失败归咎于部下的无能或偶然状况。其实，失败是系统存在缺陷的征兆。
7、所谓“愚蠢的创意”，是不对创意加以倾听和改造。
8、量的增大并不一定就是成长，还必须分析它的质。
9、有所成就的人，都知道时间是一个制约因素。
10、只要不采取改变现状的行动，就总会被日常业务牵着鼻子走。
11、即使废止也不会造成麻烦的事物，真是多的惊人。
第二章 提高“自身”最强能力的至理名言
12、与其整天抱怨：“什么都不让我干！”不如从力所能及的事情入手。
13、即使除了神谁也看不见，我们依然要追求完美。
14、想做成什么事情，靠的是我们的优势。
15、如果只依赖平均值的话，那么不仅无法得到期待的结果，还会让事态恶化。
16、最好的经历，并不是事先做好计划，而是知道自己能做好的事情。
17、自己擅长什么，不擅长什么。
18、不能带来成果的活动，在不停蚕食企业的财产。
第三章 最佳“用人”方法的至理名言
19、我们所应该了解的，是如何把擅长某一领域的优秀人才灵活地用好。
20、能够做出成果的一般能力，对于做出成果已经足够了。
21、一个组织的优劣，就在于它能否让平凡的人做出不平凡的事。
22、智力、想象力和知识水平与做出成就之间，几乎没什么关系。
23、行政管理干部应该是行动派，应该是成事者。
24、重要的不是才能，而是勇气！
25、如果一个人在成功后所做的贡献和以前一样，那他将走向失败。
26、目的是什么？想实现什么？为什么要这样做？
27、招集最伟大的独奏家到一起，并不一定能组成伟大的交响乐团。
28、如果对雇佣和人事工作放手不管的话，企业就丧失了培育人的能力。
29、衰退的最初征兆，就是无法吸引那些既有能力又有热情的人才。
第四章 以最快速度适应“变化”的至理名言
30、今天最成功的商品，明天可能最快过时。
31、即使最强大的企业，如果不面向未来采取行动的话，也会陷入困境。
32、真正重要的不是趋势，而是变化。
33、变化不是威胁，看做而应该把它看做机会。
34、目标实现的时候不是应该庆祝的时候，而是应该重新定义目标的时候。
35、成功之日，正是扪心自问：“我们的事业是什么？”之时。
36、事业的定义并不是刻在石碑上的碑文。
37、必须为明天培养出合格的经营管理者。
38、成长，不会永远持续下去的。
第五章 保持最高水平“学习能力”的至理名言
39、历史书不会记载那些在学校时成绩优秀但走入社会却一事无成的人。
40、机会，只向那些值得的人敞开大门。
41、对自己的要求多，即使和一事无成的人付出同样的努力，也能成长为巨人。
42、脑力劳动者在教别人的时候，自身也得到了最好的学习。
43、必须走出去，看、问、听。
44、如果只局限在公司里了解情况，那么经营者很容易陷入一种盲目的安心状态。
45、目的不是提高业绩，而是学习。
46、知识不在书中，书中只有信息。
47、教育不能给人经验和智慧。
48、问题不在于处理数据的技术，而在于将数据转化为情报的能力。
第六章 让“组织”保持最佳形态的至理名言
49、有知识的人要经常努力让别人理解自己的知识。
50、让沟通成立的，是听话一方。
51、想找好的部下，不能先考虑他是否和自己合得来。
52、学生不爱学习、成绩不好，学校应该负主要责任。
53、减少填写报告书的时间，其好处就是可以增加人际交往的时间。
54、人事工作中选人成功，并不是从观察候选者的弱点开始的。
55、不要总想着“不会做什么”，而要想“会做什么”。
56、现有成员是客观存在的条件，为了改革不一定非要更换成员。
57、领导者公开宣扬的信念和行动必须保持一致。
58、一个组织如果做不出成绩的话，那么成员之间温情的对话、相互关爱的感情，都没有任何意义。
第七章 立于“创新”最前线的至理名言
59、人们还没有想到的需求是什么？
60、对于全新的事物，是无法进行市场调查的。
61、变化总是从非顾客群开始。
62、100的80%远比250的50%少。
63、认为自己已经到达终点的想法是愚蠢的。
64、创新的成果必须让所有人都能轻松使用。
65、必须要有坚定的信念，敢于挺起胸膛说：“这就是我真正想做的事业！”
66、一味追求利润率，无异于把市场拱手让与竞争对手。
67、有效的价格策略，是以价格为中心设定成本。
68、人越优秀就会犯越多的错误。越优秀就应该做越多新挑战。
69、企业应该对人的判断力支付报酬，而不是对无过错支付报酬。
70、要想成功，必须一开始就瞄准“第一”。
第八章 最终“决策”不犯错误的至理名言
71、不弄清什么是正确的，就无法区分正确的妥协和错误的妥协。
72、脑力劳动者必须自己做出决策。
73、当做不把领导权当做是权力和地位，看做而看做是责任，这是成为好领导的必备条件。
74、如果一个人在工作中无法做出成绩，那是给他安排工作的人事部门的问题。
75、一个人，不管地位多么高，如果只把目光放在权力上，那他永远是别人的部下。
76、我们拿报酬，不是为了做自己相互做的事。
77、不要说“我”，而要说“我们”，要从“我们”的角度出发考虑问题。
德鲁克原著引用以及主要参考文献
我们经常说，学生时代的考试题和商界的问题是不同的，不同点就在于“答案的个数”。 学生时代的考试题，都被单纯化处理了，所以正确答案只有一个。但是，商场上的问题，必须找出多种答案，到底哪个是最准确的答案，只有实践才能够检验。而且，随着状况的变化，正确答案随时可能变成错误答案，还可能突然出现更好的答案。 德鲁克博士指出，社会、社会活动、社会问题都是非常复杂的，“唯一的正确答案”是不可能找到的。 “只有这个是正确的，必须这样做!”这样的固执就成了独断，将把企业带上死路。在经营中，“应该还有其他解决方法”的态度非常重要。 日本近畿铁道的中兴之祖佐伯勇先生，是出了名的铁腕人物，有时还很独裁。但他也有另外一面，他曾说： “我虽然独裁，但我不独断。” 虽然最终的决策是由自己作出的，但在作决策的过程中，他会广泛地听取各方的意见。 同样地，一种商业模式也不是万能的。看到某个企业取得了成功，很多经营者就认为他们所采取的商业模式是万能的，于是生搬硬套到自己的企业，结果往往以惨败收场。对于别人的成功经验，只有运用自己的智慧加以改造使之适合自己的企业，才能使其发挥效力。总之，思考不但要广泛，还要深入。 曾经，丰田生产方式引起了世人的关注，特别是其中的“告示牌”更是吸引了很多经营者的目光。于是，很多经营者在没有弄清“告示牌”的使用方法之前，就引进了这种管理方式。本来，丰田生产方式中的“告示牌”是减少库存的一种工具，但不少企业盲目引进后．不仅没能减少库存，反而导致了库存上升、商品大量积压的问题，为了解决它，他们还向合作企业提出了很多无理要求。 由此可见，使用方法不当的话，再优秀的工具也只能带来危害。 报告书，可以说是企业的常用工具，但如果错误使用的话，则没有比这个工具危害更大的东西了——德鲁克博士说。 比如，如果企业把报告书当作管理工具的话，那么生产商品的工厂方面为了向公司总部汇报信息，则会花时间制作多达数十种的文件，结果可想而知，只能占用宝贵的生产时间。而实际上，很多信息对于公司总部的管理者来说，是多余的。 说到底，这种危害就是不注重实际而更注重表面工作所造成的。曾经有位经营者看到其他企业漂亮的报告书而深感震惊，于是现场到那个企业考察，结果令他失望的是，那家企业的实际状况和若干年前相比并没有任何改观。 为了防止这种愚蠢现象的发生，德鲁克博士指出，必须将报告书的数量压缩到最小限度，而且，制作报告书的目的只有一个，那就是为了节约出时间和劳力用于生产能力工作上。经营者不妨尝试一下，把自己企业内的所有报告书都中止两个月时间。两个月后就会发现，真正有必要复活的报告书种类，只有以前的若干分之一。P11-P14
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无
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