老板财务课堂
2009-5
工商联
付刚 编
264
作为老板——企业的领导者，他要带着企业走向何方呢？这个问题的答案肯定只有一个：做大做强。尽管很多企业现在都不大，但它们并不是不想长大，办企业谁不想办成世界500强？可是激烈的竞争让500强的名单年年都在变化。在中国，企业的生存状况也是喜忧参半。喜的是市场经济时代，人人都有创业的雄心，尤其是近几年，企业的数量如雨后春笋般猛长；忧的是小企业的平均寿命还不到4年，关、停、并、转是常事。据报道，在企业云集的北京中关村，平均每9分钟就有一家企业消亡，这个统计是让人痛惜的。哪个企业在成立之初，它的领导者不是豪情万丈、雄心勃勃地要把它做大做强呢？而大家奋力拼搏之后的现实却是每天都有一批企业像肥皂泡一样地消失企业消亡的原因是多方面的，比如企业创新能力不强；从业人员整体素质不高，经营管理不规范；企业资金紧张，融资渠道不通畅等。面对一大堆的问题.企业的经营管理者——老板——要考虑怎样才能处理好一切，让企业顺利地成长。与企业的生生死死寻常事相比，能在风口浪尖上赚到钱的企业也不在少数。所有这些成功的企业其实都有关键的一点，那就是有正确的财务理念。因为如果实施了正确的财务管理，就能够为企业的发展和成功增添更多的优势，而企业要想长期生存发展，就必须树立符合自身特点的经营理念，采用正确的经营方式，同时加强财务管理。企业的经营管理者不能不懂财务，懂财务的管理者就好比是一个能给企业诊病的医生，他知道企业是否生病了，病在哪里，如何防治。企业的创立和发展包括了筹资、融资过程，投资过程，经营过程，盈利再投资过程或亏损再融资过程，循环往复。就拿企业的投资方向来说，科学地确定投资方向对企业具有十分重要的意义。企业生产经营状况的好坏，很大程度上取决于投资方向确定的合理程度；同样，企业现在的投资方向又会改变企业将来的生产面貌，塑造出企业明天的生产格局。如果企业投资方向确定得当，不但能够保证投资建设顺利，而且能够使企业优化资源配置，具备更强的市场竞争力和发展活力，获得更高的经济效益。
企业发展到一定阶段就会遭遇瓶颈，或因赢利模式不当造成、或因成本控制不力造成、或因资金流转不畅造成……总之或多或少都与财务管理有关，可以说搞通财务出利润，不懂财务就当不好老板。但许多老板由于受制于个人认识差距或基于专业知识壁垒，将财务管理简单的当成了记账工具，不善于利用财务知识为企业理财，更不善于用财务工具去发现企业管理中的重大问题。 本书针对这种情况，系统地介绍了企业领导者应知应会的财务管理基础知识，包括攸关企业生存发展的成本控制、存货管理、应收账款、企业预算、节税避税等问题，同时还涉猎了财务报表的分析判读方法、财务人员的聘任使用监控、财务的内部控制和投融资等，内容全面系统，通俗易懂，简单实用。
第1章 老板要读懂的关键财务报表 ◆ 资产负债表 ◆ 损益表 ◆ 现金流量表 ◆ 财务报表综合分析 模拟案例：四家公司的财务报表数据分析第2章 老板必备的财务分析方法 ◆ 企业的听诊器——财务分析 ◆ 你的企业负债合理吗——企业偿债能力分析 ◆ 你的企业活力如何——企业营运能力分析 ◆ 利润的“含金量”如何——企业盈利能力分析 ◆ 企业变现能力如何——企业现金流分析 ◆ 财务分析法在企业并购中的作用 模拟案例：家具公司财务指标分析第3章 如何管理好财务人员 ◆ 企业财务人员在企业管理架构中的定位 ◆ 如何招聘到优秀的财务人员 ◆ 对财务人员的考核 ◆ 如何激励财务人员 ◆ 如何识别并防范财务人员舞弊 ◆ 使用财务人员的误区 模拟案例：电子公司的财务理念第4章 企业现金管理技巧 ◆ 何为现金管理 ◆ 注重资金的时间价值 ◆ 企业现金管理的有关规定 ◆ 持有现金的成本分析 ◆ 现金的最佳持有量 ◆ 企业日常现金的管理技巧 模拟案例：某公司现金管理存在的问题第5章 企业应收账款管理 ◆ 全面解读应收账款 ◆ 应收账款管理不善的弊端 ◆ 传统应收账款管理的误区 ◆ 应收账款的日常管理 ◆ 完善企业应收账款的风险管理 模拟案例：金光公司的应收账款危机第6章 管理手边的“资金”——存货 ◆ 存货的三种不良特性 ◆ 存货计价的重要性 ◆ 控制存货成本 ◆ 库存管理误区 ◆ 向零库存逼近 模拟案例：药店存货管理信息化第7章 开源节流，控制企业成本 ◆ 开源节流，企业永续经营的法宝 ◆ 降低10％的成本等于增加20％的利润 ◆ 节流从精简开始 ◆ 用战略采购节约支出成本 ◆ 低成本促销扩大销售 模拟案例：小书店的成本控制第8章 全面预算管理，充分使用资金 ◆ 全面预算是企业价值管理的平台 ◆ 如何解决预算管理过程中的常见问题 ◆ 企业预算的固定预测法 ◆ 企业预算的弹性编制法 ……第9章 借钱生钱，企业的筹资策略第10章 企业投资项目决策 第11章 建立内部控制体制，有效防范风险第12章 账外运筹，合法避税
插图：3.库存的结构计划不同的物料由于本身属性（如采购提前期、单台（片）用量、价格、损耗等）不一样，也由于不同的物料用于不同的产品，还可能公用于几种产品，这决定了不同物料的库存策略是不一样的，这就属于库存的结构计划。二、单纯运用期末库存平均值计算库存周转率库存周转率等于销售的物料成本除以平均库存。这里的平均库存通常是指各财务期间期末各个点的库存平均值。而实际上，几乎每家企业每天的库存都是变化不定的，单纯运用期末库存平均值的算法显然是不对的，至少是不公平的。三、每逢期末拼命控制实物库存，忽视日常库存控制由于被传统的库存周转率的定义所误导，每到期末结算，人们为了达到企业库存周转率的目标，拼命采取各种手段控制实物库存，主要有以下几种方法：1.将货物尽可能地积压在货运代理的仓库里，甚至是有压在路上，尽量减少企业内的库存，因为一般企业在计算库存周转率时，是以实际收到的并且入了账（系统）的库存为准的。2.货物到了仓库不入系统，因为只要不入系统，就可以不计入库存核算。3.期末大H{货，跟客户或分销商打好招呼，先把能发的货都发走。无论采用上述哪种办法，虽然把期末库存降下来了，但是真正的库存实质上并没有增减。单单靠控制期末的实物库存来提高库存周转率是远远不够的，关键还是在平时。它应该是整个需求与供应链大流程管理的输出。而这个大流程除了包括仓储管理这个环节之外，还包括：预测与订单处理，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计划与预测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链流程管理的，则是对信息流与资金流的管理。也就是说，库存管理贯穿于整个需求与供应链流程管理的各个环节，必须控制好各个环节上的库存.而不是仅仅在期末拼命控制已经到手的实物库存。四、盲目压缩追求零库存过量的库存被认为是资金周转慢、产品积压、供货不及时的“万恶之源”，因此许多企业盲目压缩库存，试图达到真正意义上的“零库存”。其实零库存技术是指在生产与流通领域按照JIT（JuslInTime，意为“只在需要的时候按需要的量生产所需的产品”）组织物资供应，使整个过程中库存最小化，而并非单纯地从数量上使库存为零。
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书的质量是没的说，内容还不错
内容写的不少，有点杂。
此书全是空话，完全没用。。真后悔买了。
可以在书中学到一些东西，很好。
老板确实需要看
帮同事买的 应该不错吧
书是正版，唯一美中不足的就是，书没包装，有点污迹！但总的说，不错！
写的一般，将就
收到的书封面和封底都是霉斑，象垃圾堆里捡出来的。书的里页也发黄了。怕麻烦，所以不换了。但下次不会在这家店买书了。
还没看完，看了一下目录，感觉比较有针对性，实战型的。