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内销其实并不难

喻祥 凤凰出版社
出版时间:

2009-9  

出版社:

凤凰出版社  

作者:

喻祥  

页数:

201  

Tag标签:

无  

前言

行动之前先换脑伴随中国经济高速发展30年,也造就了一大批外贸业务的巨鳄,仅义乌这个弹丸之地,就有众多的世界第一,很多行业隐形冠军都源自其庞大的外贸业务。但是众多外贸企业拥有数十亿之巨海外营业额,国内市场却大多不足亿元,与外贸业务形成鲜明的对比。自2005年开始,我和我的团队一直在帮助中国众多外贸企业进军国内市场,涉及文具、建材、家居、园林机械、家电、食品等多个领域。虽然这些企业拥有成熟的外贸业务经验,面对国内市场,其运作能力却处于初级阶段。其中不乏一筹莫展者,更不乏举步维艰者,甚至是失败者。4年多来,我接触了浙江、江苏、福建、广东、上海等外贸企业集中区域近百位外贸企业主,与他们零距离接触中发现,实现内销业务成功拓展,甚至是成功由外贸业务向内销转型的企业,都有一个共同的特点:首先实现了外销思维向内销思维的转变。其中失败者或者依旧在艰难摸索者,他们多数没有改变自身的外销思维习惯。我总结了五点外销型思维,如果您还有这样的思维,我期待您的改变,因为这是内销成功的第一步。“用对待美国人的方式来搞定中国人”,这绝对是行不通的。很多外贸企业多年海外市场运作,形成了与外商打交道的习惯,而且他们也接受了这样简单直接的方式。即使欧美、日韩等市场很多模式更优,一拿到中国就可能处处行不通。外贸企业运营者会认为,我是中国人,很熟悉中国,这些方式能搞定海外市场,做好国内市场一定没有问题。实际情况不是这样,因为其中潜在的规律和规则不经过多年探索,是难以把握的。“用简单贸易方式运作需精耕细作的国内市场”,这同样行不通。国内市场要面对的是产业链前后一体化的打通,从供应商、到代理商、到分销商、到终端、最终到消费者,需要全程的服务和帮扶。令外贸企业沮丧的是,外销部不足30个人,能做超过10个亿的生意,最优者业绩能够超过1个亿。而内销部超过30人,业绩要超过1个亿都困难。外在现象背后,是两种业务类型要求的差异。“用做OEM的思维建立内销品牌”,一旦如此,我们收获的顶多是一个牌子。OEM最深的痛就是:做得再大也是为他人做嫁衣。拓展内销,建立自己的品牌,多数外贸企业都会有这样的初衷。当面对复杂而激烈的竞争时,拾起价格利器又往往成为习惯,最终陷入微利泥潭。依赖制造成本优势获得市场竞争优势的OEM思维,是其根源!丢失的是品牌溢价能力,即使销量做大了,收益依旧平庸。

内容概要

《内销其实并不难》是一本写给外贸企业的领导者和高层管理者的书,试图从战略、策略和战术三个层面,对外贸型企业如何拓展国内市场进行系统的阐述。我和我的团队用了四年多的时间,不断探索如何有效地帮助外贸企业拓展内销业务,并为外贸企业的国内市场拓展付诸实践,《内销其实并不难》一书是对此的阶段性总结。 这是一本注重实战方法的书,在为外贸企业进行内销业务拓展服务的时候,我深深感受到实战方法是外贸企业最为迫切的需求。

作者简介

喻祥,中国资深企业战略与管理专家,顶级实战派管理培训师,略动教育训练机构董事总经理,容纳咨询顾问机构首席顾问。
  北大总裁班、复旦MBA、中国营销总监资格认证机构特约讲师。
  专注企业战略、品牌战略、整合营销传播研究,擅长实效性业务战略规划、品牌战略规划、营销策略制定及企业执行指导。

书籍目录

序:更全面运营智慧的考验前言:行动之前先换脑1 内销应从战略开始 务必站在战略的高度看待内销 事业型还是生意型,内销必做的战略选择 内销导致运营角色的战略转变 内销战略是一项系统工程 克服制定内销战略目标的两个极端 内销将引发公司业务战略重组 赋予内销恰当的战略使命 构筑内销卓越的商业模式。 制定清晰的内销战略实施步骤2 打造内销品牌有方法 内销不意味着必定提升盈利能力 不要将名牌当做内销品牌 内销核心价值,做得更好就是差异 敢于把内销品牌定位于中高端 CI不是内销品牌识别的全部 用品牌管理的理念打造内销品牌 品牌投入:谨慎出击,持续投入3 让产品更适合内销市场 优化和聚焦:内销产品组合的核心策略 给每个内销产品赋予竞争使命 内销务必补好产品概念这一课 产品外包装是内销最好的广告 产品测试对内销尤其关键 不要丢掉注重质量的优良传统 服务更应是内销产品的一部分4 渠道:内销成败的重中之重 渠道是内销营销组合的核心 中问商:内销最应利用的渠道力量 二级市场是内销拓展的渠道重心 渠道模式:地级独家经销更适合内销 内销渠道:力求更短不求最短 样板市场,内销拓展关键的第一步 渠道创新,最有力的内销创新5 高效率低成本的内销传播组合 聚焦是内销传播组合首要策略 坚持将内销核心诉求传播透彻 从外贸业务中挖掘传播内容 软传播:极具威力的内销传播手段 内销传播更应“强地面、弱高空” 事件,成本最优的内销传播手段6 建设高效的内销组织 “麻雀小,五脏全”的内销组织 产品经理:内销组织最易忽视的岗位 打造极具战斗力的内销执行团队 时间管理:提升内销部效率的关键 组织协同:善于向外贸组织寻求帮助跋:内销不只是金融危机下的话题

章节摘录

该企业老板的设想是:对内销施行订单化生产,基本不做库存!这是外贸业务一直的做法,而且运作顺畅。想法很好,但是在国内市场运作,基本行不通。在外贸业务中,海外客户接到了下游客户订单,然后把订单交给外贸企业。根据客户的订金,企业组织生产,并在规定的时间内发货,这对资金要求相对较低。内销市场就完全不一样,国内经销商直接面对终端用户,销售计划准确性不高,从提出订货要求到货物发到,时间周期要短,而且时常会要求临时性补赁。面对这样的状况,不做好2个月左右库存,很难适应现实运营的要求。该企业老板不信邪,将订单化生产作为拓展国内经销商的一项基本要求。结果可想而知,近三个月的招商工作基本没有任何进展。悄悄取消这项要求,追加内销资金建立必要库存是必补的一课。看上去,这只是那对经销商的进货要求改了改,但是对该企业而言,却影响了整个业务战略部署:因为资金有限,企业老板调整了外贸业务的拓展战略部署,暂不拓展非洲市场,收缩欧洲市场的拓展范围,主要拓展东欧市场。对于任何一家外贸企业而言,内销无疑是一项全新的业务形态,面对国内市场的复杂性,以及国内市场对企业能力更全面的要求,我们多数外贸企业缺乏实际运营经验,缺乏必要的运营现场感,在“不熟还必须做”的新领域,我们往往因为无知或者知之甚少,最终而成为实践中的失败者。如何对提升内销运营的成功率,更深刻地认识新市场环境,以求做到对新环境的适应;更精准地挖掘自身优势,以求建立独有或具备优势的核心竞争力;更系统地进行运营部署,有条不紊地实施推进……所有这一切,实际上要求我们在启动内销之前,应从“盲人摸象”的知之片面中跳出来,取而代之的是站在战略高度认识内销,进而规避因“摸着石头过河”,不必要地导致失败。首先,外贸企业老板及决策者,应树立“站在战略的高度看待内销”的理念,这样我们视野一下子就变得更加开阔了,进而具备了看待内销的全局观——内销与外贸业务相互关系如何,会产生什么相互影响?内销应适应的外部环境如何,对内销要提出什么要求?必不可少的资源是哪些,应该如何予以调配?如何制定即符合企业整体战略,同时又适应外部环境的内销战略?如何建立独具竞争力的品牌、营销策略组合保证内销运作顺畅?……全局观可以帮助我们搭建完善的内销战略框架,但这还远远不够,因为魔鬼往往出现在细节中。一项正确可行的战略,是由众多细节结构化构成,有一些细节可以在运营过程中予以修正,而一个关键细节的失误经常是致命的,将导致内销战略整体崩塌。这里,我会告诉大家一个方法性的理念——深度决定高度。


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昨天上午才下的订单,选择“货到付款”,今天早上8点多就收到书了。这效率,非常不错。
也许是因为我在东莞,当当网在广州就有物流仓库的原因吧,反正我是觉得这效率非常的快。
我买这本书之前已经有一本实体书在手上了,只是觉得很好,就又买了两本送给朋友看。


分析比较透彻很好很强大


还行
但也没有什么亮点


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