领导者，该想什么？
2006-4
橡樹林
傑拉爾德·溫伯格 著 李田
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推薦序一：領導的學習／溫肇東 （本文作者為國立政治大學創新與創造力研究中心主任教授） 從兩年前起，政大EMBA的新生在放榜之後，要先上一門「領導與團隊」的課。230人一起參與這個三天兩夜緊湊又刺激的訓練營，對其向心力與重新學習的動機有很大的影響。不同於大學剛畢業的MBA，EMBA們在職場上已有許多領導與決策成功或失敗的經驗。在營隊期間，他們透過實際領導、主持、分享、組織團隊、參與競標與合作等功課，有很多機會從其他同學身上得到「領導」的意會（sense making）與自我省思（reflection）。 去年暑假到哈佛參加「個案寫作營」，深刻瞭解到哈佛自詡為訓練「未來領導人」的商學教育。哈佛認為領導人在MBA課程中該學的不只是知識，還包括各種技能（包括領導、溝通與表達），以及態度（在資訊不足及不確定狀態中做決策、承擔責任等），個案教學遂成為一個完成這項使命的最佳工具。有別於台灣很多個案教學，要求小組上台報告，在哈佛雖也強調小組討論，但到課堂上的應答都是以個人為對象，且要很清楚地說明決策背後的邏輯。 哈佛MBA兩年內討論500到600件個案，站在領導者的角度進行決策的練習，因這樣的期許與訓練，哈佛MBA後來成為領導者，成為引領風潮，改變世界的人很多，而奠定了在商學院的領導地位。「領導」是一個社會成長與進步很重要的關鍵，但領導不是傳統的授課方式可以教得出來的，也不是看幾本書就可以學會的，不管是政大EMBA或哈佛的經驗都告訴我們，學習領導的情境（context）比內容（content）本身重要。雖然本書是二十年前寫的，但從亞馬遜網路書店中仍發現不斷有讀者的評論，可知這是一本至今仍有許多人在閱讀的長銷書。今天在台灣翻譯出版的意義，主要是他在書中的許多故事歷久彌新，這些個案很多是作者的親身工作體驗，或主持領導研習營的心得。 他雖然是技術人員出身，但他對人、對組織、對溝通、對動機、對人如何思考更有興趣，因此他切入討論領導者的角度是「創新、動機與組織」。在二十年前就把「創新」視為領導者的特質是很正確的看法，因為一個墨守成規的人是不可能成為領導者的。在動機方面他強調是激勵，組織講的是團隊，而最後一篇談的是「轉變」，整個架構和目前流行的轉型領導（Transformation leadership）不謀而合。 除了善用故事外，他在實務上也對學員做過很多測試，其中有一部分成為本書每章最後的「自我檢核表」。這些問題非常實用，不只是對一個想成為領導者的人有用，對一般想持續自我成長的人，用來自我反省與檢驗也很有益。 本書作者溫伯格是一個很愛思考的人，他在一九五○～一九六○年服務於IBM即是最優秀的程式設計師，做過系統設計師，後來成為諮詢顧問及專欄作家，在軟體領域有傑出貢獻，他寫過30多本暢銷書，包括《程式設計的心理學（25週年紀念版）》、《系統化思考入門（25週年紀念版）》、《溫伯格的軟體管理學》、《你想通了嗎？》、《顧問成功的祕密》等，可知道他的興趣廣泛，涉獵範圍也超越原先軟體技術的領域，對於人是如何思考、人們如何成為領導者皆有很細膩的觀察與研究，而且也實際指導過很多人成為領導者。 台灣目前缺乏好的領導人，世界科技變動得很快，全球市場開放，供應鏈跨越國界，在政府，在產業，在民間都需要能正確思考的領導人。就像前面所說，人們不會因為看了一本書就成為一個領導人，但因作者指出領導者最重要的思考架構與技能，舉的例子深入淺出，非常生活化，並且提供了檢核表，讓你的收穫不只是讀一本書而已，而是透過不斷地自省與意會，在和作者的對話中獲得成長，自我修練領導的境界。
本書教您利用「系統思考」來解決問題！成功領導者有一個共同點：他們相信有「更好的方法」，人可以透過練習、學習，而產生更好的方法。這是為什麼，那些領導者明明也是人，但就是「不一樣」。通常我們會發現，他們很會鼓勵人，而且具有執行力，還會有一些點子可以應付變局。這些都不容易做到，你可能：與屬下溝通不良、工作無效率、缺乏新點子……更糟的是，有時還會懷疑自己！能不能把這些都做好？可以，就是這本書——本書談到不同的領導風格，但重點放在「問題解決型」的領導，因為這是成功領導者最常採用的。他們能兼顧三個面向：1. 「動機」：你能夠激勵人。2. 「組織」：你的團隊運作良好，有執行力。3. 「創新」：你的團隊能夠有一些新點子，或者你能夠描繪未來，給大家方向。這三個面向，從「人」到「組織」到「看不到的點子」，其實就是一種「系統思考」，作者稱之為「解決問題的領導」。它的好處是你不會只看到局部，不會頭痛醫頭、腳痛醫腳。本書會說明怎麼去學，該注意什麼，並有一些實用步驟可改掉自己的缺點。書中有不少智慧箴言，搭配故事性的引導，令人獲益良多。例如：?領導者的工作對象就是人。除了人以外，領導者並無其他工作。?領導是一種環境塑造的過程，在此一新環境中，人們覺得自己獲得充分授權。?領導就像性一樣，許多人都不願意正視它，覺得求助於人很丟臉。然而，領導者的責任就是幫助他人。我們往往當上主管沒多久，就會發現自己才是需要幫助的人。我們需要他人的協助才能看清自己，並真正認識別人。所以我們也要學習如何被幫助。我們大多數人，都是在不知不覺間被升為主管，需要帶人、帶team。主管難為，千頭萬緒，但是懂得該想什麼，才是正確的第一步。
傑拉爾德?溫伯格（Gerald M. Weinberg） 是美國知名的作家、演說家及企管顧問，更是軟體工程界大師級的人物，由於對技術問題與人性問題所提出的創新思考法，而為世人所推崇。1997年，溫伯格因其在軟體領域的傑出貢獻，入選為美國計算機博物館的「計算機名人堂」成員。 溫伯格共寫了30幾本書，包括《顧問成功的祕密》、《你想通了嗎？》、《從需求到設計》、一系列的《溫伯格的軟體管理學》（以上皆由經濟新潮社出版）等，這些著作主要涵蓋兩個主題：人與技術的結合；人的思維模式、思維習慣與解決問題的方法。在西方國家，溫伯格擁有大量的忠實讀者。他現在是Weinberg and Weinberg顧問公司的負責人。 ■譯者簡介 李田樹 東吳大學企管系畢業，美國東伊利諾大學企業管理研究所碩士。曾任中興大學法商學院台北夜間部兼任講師、台灣廣告公司文案。已有近二十本的譯作，集中於財經企管方面，曾獲經濟部金書獎。目前任職台北自來水事業處。 褚耐安 台大歷史系畢業，曾任中時報系及自立報系記者、編輯、編譯。現為專職譯者，譯作甚豐。
推薦序一：領導的學習／溫肇東推薦序二：一隻龜疊著一隻龜，一路疊下去／肯?歐爾前言第一篇 定義1.到底領導是什麼？2.領導風格模型3.問題解決風格4.領導者的養成5.我做不來，是因為……第二篇創新6.創新過程面臨的三大障礙7.培養自知之明的工具8.發展創新能力9.願景第三篇 動機10. 激勵他人的首要障礙11. 激勵他人的第二大障礙12. 幫助他人會產生的問題13. 學習成為一個激勵者14. 力量從何而來15. 表裡一致第四篇 組織16. 擷取組織的力量17. 「問題解決型團隊」的有效組織18. 有效組織的障礙19. 學習成為一個組織者第五篇 轉變20. 屬下將如何考核你的領導成績21. 領導者的考驗22. 個人轉型計畫23. 逃避時間陷阱24. 尋求轉變的助力跋語參考書目
推薦序二：一隻龜疊著一隻龜，一路疊下去／傑瑞?溫伯格 （本文作者為肯歐爾顧問公司總裁） 傑瑞?溫伯格（傑瑞是傑拉爾德的暱稱）。曾告訴我們一個故事，講的是一名天文學家接受某園藝俱樂部之邀發表一場演說。天文學家以「大爆炸」（big bang）理論，解釋宇宙是如何生成的。演說完畢，坐在後排的一位女士發言道：「年輕人，你說得不對。事實上，這個世界是由一隻巨龜用牠的背部馱住的。」 已經有一點習於面對不尋常理論的天文學家，用平靜的語氣問道：「那隻烏龜靠在什麼東西上面呢？」那位女士用同樣平靜的語氣答道：「當然是靠在另一隻烏龜上面。」天文學家認為這一次可抓到她的語病了：「懇請告訴我，這隻烏龜靠在什麼東西上面？」女士安詳地微笑，用充滿自信的語氣說道：「哦，你別來這套了，當然是一隻龜疊著一隻龜，一路疊下去呀！」 傑瑞?溫伯格所寫的書，和上面這個故事大致上是同一回事：一隻龜疊著一隻龜，一路疊下去。讀者頭一次閱讀他的書，通常很難抓住其中的意思，因為書中各章和他所談的趣聞軼事一樣，可能包含多重含意。但多讀幾次，我禁不住會靜下心來思考，想想傑瑞剛才說了些什麼，想想我認為傑瑞剛才說了些什麼，想想我剛才在想什麼……你知道我的意思了吧！因此，我要先警告各位讀者：傑瑞寫書的方式，常會使人們一再地思考。 從某個層次來說，《領導者，該想什麼？》乃是一本巨細靡遺的指南，一步一步教導讀者如何變成技術領導者。從更高一個層次來看，它又是一本寓言書，裡面有各種一針見血的比喻，例如，傑瑞用彈珠台、電毯等比喻，闡釋管理藝術的精髓。從另一個層次來看，它更是一本探討技術性專案的管理原理及心理學的論述。對於這本書，我有喜歡它的理由，也有不喜歡它的理由。我不喜歡它的第一個理由是，這本書篇幅太長了。傑瑞在各章節中放入太多觀念，太多可供人們深思的東西了，以至於當我被要求快快閱讀一遍，以交出一篇能啟發人心的推薦序時，我根本無力做到。我不喜歡這本書的第二個理由是，它的篇幅太短了。當你正在想，傑瑞將告訴你該如何解決這個世界面臨的一些大問題時，你已經把這本書讀完了。而且你發現，傑瑞真正給你的建議，全是你該為你自己做的事。 現在回想起來，我當初被書名誤導了（原書名為：Becoming a Technical Leader）。我想，讀者當然可以說，這是一本談如何變成技術領導者的書。實際上，這本書所探討的，和傑瑞之前出版所有書籍所探討的主題是相同的：探討一個人是如何思考的，以及，一個人在思考時，這個人是如何思考自己正在思考什麼。藉由一隻龜疊一隻龜的故事，傑瑞讓我們知道，人們常採用的顯而易見的解決方法，往往不能真正解決與人員管理及團隊合作有關的問題。因此，他提供我們一個簡單易懂，但與以往截然不同的新方法，讓我們試著從新角度看事情，重新認識我們自以為已瞭解的事物。 我們何其有幸，因為傑瑞立下了終身職志，決心解開技術與管理之間糾纏不清的結，尤其是這兩者在現代組織中所形成的奇特的混合體。他所說的每一句話，都深深感動人。一次又一次，閱讀他的文章，讓我既感興奮，又覺得很難為情。 最後一點，除非撰寫推薦序的人具體說出這本書適合哪幾類讀者閱讀，不然這還稱不上是一篇完整的、夠分量的推薦序。對於這一點，我有一些想法。我的結論是，我衷心地想要推薦給以下這些人：（A）管理者，（B）被管理者，以及（C）在A或B這兩類人的周遭生活，或認識A或B這兩類人的人。如果因著命運的安排，讓你歸屬於A、B或C類，這本書將是你的必修學分。 一九八六年六月 肯?歐爾（Ken Orr） 托比卡市，堪薩斯州
?人們不會因為看了一本書就會成為一個領導人，但因作者溫伯格指出領導者最重要的思考架構與技能，舉的例子深入淺出，非常生活化，並且提供了檢核表，讓你的收穫不只是讀一本書而已，而是透過不斷地自省與意會，在和作者的對話中獲得成長，自我修練領導的境界。」 －－政治大學創新與創造力研究中心主任／溫肇東 「實際上，這本書所探討的，和傑瑞之前出版所有書籍所探討的主題是相同的：探討一個人是如何思考的，以及，一個人在思考時，這個人是如何思考自己正在思考什麼。我真心推薦以下讀者閱讀這本書：（A）管理者，
