赢销商
2009-6
机械工业出版社
孟跃
185
无
2008年秋季广交会（中国进出口商品交易会）上境外采购商和出口成交额分别下降9.O8％和17.5％。中国进出口贸易萎缩正持续蔓延，许多外向型企业不得不转战国内市场，以扩大内需求发展。2009年4月份，8000多家国内买家云集广交会采购，在他们惊叹出口商品的物美价廉和高质量的同时，更为那些无力操作国内市场的外向型企业叹息。经销商作为中间环节，是拉动内需的助推器。外向型企业转战内需，必须熟悉经销商的各种赢利模式，学会与国内经销商打交道、谈生意的策略与方法，才能挤上赢利快车道，冲破地方保护壁垒。因为国内市场的地方保护壁垒远远大于外需市场的贸易保护壁垒，所以企业采用“甩手掌柜”或“裸价供货”的做法是很难打动国内经销商的。而在刚刚过去的2009年成都春季糖酒会上，参会人数最多的依然是经销商。他们在各大宾馆、酒店和会展中心，走走停停，寻寻觅觅，目标很明确，那就是找到最合适的厂家、品牌和产品。经济危机的影响让他们在选择产品的时候变得更为冷静和谨慎。在全球经济危机带来的萧条和沉寂面前，一边是需求活跃而谨慎的经销商，另一边是急需扩大内需而迷茫的外向型企业。面对寒流，相对陌生的供求双方，心态不同，冷暖也不同。
市场的快速发展、环境的瞬息万变给经销商带来了更大的挑战，微利时代经销商要如何寻找出路？本书开篇为经销商解析了发展趋势与所面对的挑战，随后介绍了多种创新经营模式，为经销商指明了未来发展的多种渠道，分析了经销商的营销活力，同时为经销商提供了培养营销团队的策略和方法，并就常见的问题做了解答。 全球经济危机，转战内需的外向型企业只有通晓经销商的赢利之道，才能携手经销商冲破地方保护壁垒，挤上赢利快车道。 本书抛开了那些一般性的概念和商业说教，立足“赢利”之本，用浅显易懂的语言揭示了经销商的赢利出路，为经销商在不断洗牌的形势下寻找一条可行之道。
前言 路在何方序言 赢利之路第1章 以赢利为中心 1.1 赢利是第一要义 1.1.1 走向赢销商 1.1.2 以客户和利润为中心 1.1.3 赢利革命，系统制胜 1.1.4 效率倍增的紧迫感 1.2 经销商洗牌，危机骤现 1.2.1 生产厂家渠道“削藩” 1.2.2 尴尬的经销之路 1.2.3 痛苦的生存状态 1.3 经销商洗牌后的三种出路 1.3.1 当前经销商的两种形态 1.3.2 未来经销商的三种出路 1.3.3 再小的公司，也要有思路第2章 十大综合赢利模式 2.1 包干到户——零成本、高效率的赢利模式 2.1.1 包干到户，成本归零，效率倍增 2.1.2 包干到户，人人都是小老板 2.1.3 销量承包，拒绝“甩手掌柜” 2.2 傍大款.背靠大树好乘凉 2.2.1 组团傍大款，新鲜新势力 2.2.2 另类傍法，紧随大款找出路 2.2.3 以小博大，立足专业吸引大款 2.3 靠山吃山.顺势而为快发展 2.3.1 传统行业的“原产地效应” 2.3.2 主动依靠优势地产品牌联合发展 2.4 就地画圈.精耕细作根据地 2.4.1 区域为王，精耕细作 2.4.2 深挖三四级市场，渠道精耕 2.4.3 经销商联合体，抱团打天下 2.4.4 直销终端之路，做强自己 2.4.5 提高单店赢利能力的策略 2.5 跑马圈地.跨区开辟新战场 2.5.1 异地扩张是一种必然选择 2.5.2 扩张，盛名之下其实难副 2.5.3 跨区扩张，先过远程管理这一关 ……第3章 另辟蹊径。创新赢利之路第4章 教练团队，让猪飞起来第5章 经销商40问后记一 以企业赢利为中心后记二 赢利比规模更重要附录 经销商营销能力诊断问卷
插图：第1章 以赢利为中心1.1 赢利是第一要义如果公司不赢利，那么公司的存在就没有意义。利润在哪里，心就在哪里。任何一个经销商都面临着不可回避的问题，这就是利润。今天的利润在哪里？如何持续增值获利？未来的利润空间在哪里？如果经销商不能正确地、清晰地回答这些问题，那么他们的许多努力将会付诸东流。1.1.1 走向赢销商在以产品为中心的时代，面对巨大的市场需求量，经销商只要能争取更多的渠道优势，拓展更多的市场份额，利润就会随之水涨船高。经销商的经营模式也几乎都是以市场份额为中心的，他们认为，“争取更多的市场份额，就会增加利润。”在中国改革开放的30年里，经销商的这种认识是正确的，经销商依靠市场份额获得赢利增长。正如安徽一家大型食品饮料的经销商老总所言，“产品销量的提升，带动了市场份额的增长，即使我们管理不善，销售收入的上升也会弥补我们的错误，所以我们一直活得很好。”然而，言语之间，这家商贸公司的老总也意识到，市场规模虽然扩展到全省，但公司的利润却在持续下滑。
营销中国30年，赢利模式风云变幻，未来的竞争将不再是个体公司之间的竞赛，而是赢利系统之间的对抗。 ——《销售与市场》杂志社总经理副总编罗文杲21世纪的中国经销商，正在褪去浮躁和喧嚣，一步步走向理性和成熟。从经销商到赢销商的创新者，开始以客户和利润为中心，重新设计系统赢利模式。 ——《糖烟酒周刊》杂志社总编辑“规模庞大并不等于真正的成长。”《赢销商》告诉我们，微利时代，危机时期，赢利比规模更重要。 ——《华夏酒报》总编辑刘世松“赢销商”不仅仅是一个概念，它还是经销商的终极目标——找到客户并保有客户，找到利润并保有利润。 ——《新食品》杂志社总编辑看花容易，绣花难，系统赢利，执行决定一切。 ——陕西天驹投资集团董事局主席总裁
《赢销商:经销商破局赢利之路》：微利时代，危机面前，赢利是一场持续的革命。！《销售与市场》《华夏酒报》《糖烟酒周刊》《新食品》联袂推荐。
无
书内容写得很好，通俗易懂！
很好啊 学到很多东西
对快消品营销管理有些借鉴作用
搞资讯的总是有所保留，没有大的胸怀，如何成大的事业
初入行者可以看一看，增加一些框架性思维
都是些人云亦云的理念，对经销商没有任何可以借鉴、操作的地方。虽然不能说都是抄袭、拷贝，但和其他管理书籍没有什么区别，除了书的名字似乎吸引人外！别**，谁买谁后悔。
SQ80920280142，，这个订单的东西现在到哪里了，麻烦给个解释，都半个月了，不卖就退款，哪里来的这么多事
面对产品与营销同质化的集体困境，94%的酒类企业必须警惕规模陷阱，调整赢利重心，以客户和利润为中心。经过多年研究，我发现了一种潜在的游戏规则：优质产品和营销创新获得成功后6－12个月，其他企业就会快速跟进和模仿这种创新成果，模仿者越多，速度越快，创新价值的透支就越严重。所以，在酒类企业惊人的模仿能力之下，市场对企业创新的速度和价值要求越来越高。尽管德鲁克认为“只有营销和创新才能产生出经济成果，其余一切都是成本。”可惜的是，大多数企业营销和创新的第一目标是为了“规模扩张”，而不是围绕提升客户和利润的“经济成果”。“规模至上”的误区很多企业仍然习惯性的认为，扩大市场份额就能获取高额利润。可惜的是，今天的市场环境已经发生了天翻地覆的变化，规模的扩张带来的却是更多的成本和管理压力。纵观当前的酒水行业，继续以产品为中心的企业设计，导致产品的同质化；继续以市场份额为中心的企业设计，导致营销的同质化。几乎所有的酒业公司每年都会开发新产品，并集中人财物以新产品来获取市场份额，但是这种经营设计的“经济成果”却越来越差。正如我们看到的古井集团，从古井贡846/946到古井原浆酒，继续以创新产品来扩大规模，换来的却是差强人意的经济成果。消费者和经销商对新产品已经疲软，规模扩展带来了成本高增，此时此景，还有什么...比赢利更有意义。123之外的战略与战术里斯和特劳特在《营销战》书中写道：每100家公司中，只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家打侧翼进攻，94家都应该打游击战。位列123战略位置的企业基本形成稳定的发展格局和赢利模式，而其他94%的企业尚未认清自己的位置和处境，盲目扩张。当前，国内94%的酒类企业都是游击队，都应该打游击战。此类企业应依托个别根据地市场（以地市级或县级市场居多），作为赖以生存和发展的依托。再通过机会性招商进行“钓鱼”，通过根据地精耕进行“养鱼”，依靠原产地效应和地方资源，合理分配兵力，快速部署兵力，获取竞争优势，借以应对外来侵略品牌。也就是说，94%的企业都必须以客户和利润为中心，利用原产地（天时地利人和）资源优势，围绕核心客户，建立亲密型合作关系，以赢利为中心，警惕因扩张规模而丧失利润的错误设计。只有韬光养晦，积蓄力量，才能发动规模战争，赢得胜利。浙江天关山酒业、河北味道府酒业、河北古顺酿酒等中小企业依托县级根据地，围绕核心客户和利润设计赢利模式，获得稳定快速的发展姿态。4321的考核指标河南亿星集团对酒水贸易公司按照“4321”的指标进行考核，利润占40%，现金流占30%，销量流占20%，费用控制占10%。由此不难看出，亿星集团对商贸公司利润和现金流的要求远超过对销量的要求。以客户和利润为中心，才是真正的落脚点。“我们从来没有这样关注客户，关注利润，”河北古顺酿酒公司郭总说，“为客户创造价值，关注产品结构利润更重要。”如何调整市场重心，回归客户和利润这个中心，适时进行规模扩张，成就区域王者，才是当前中小酒业公司必须面对的大难题。 阅读更多 ›
写书评必须对其他读者负责！这是我一贯主张。钱是小事，浪费了别人宝贵的时间可是谋财害命！毕业后直接从事酒水营销工作。后来离开了白酒行业，但还在快消行业（呵呵，做熟不做生，轻易不换行）。快消品行业的营销工作有着独特的魅力，玩法很多，而且不停创新。这本书已经读了一半，看似薄薄一本，却内容丰富，所以选择了慢慢品味。可以从这部著作看到孟跃先生花费了许多心血，书中涵盖了许多已被成功采用的策略（几乎都配以实际的例子来说明），其中不乏他本人独到的见解，时至今日，依然很有借鉴价值。
观点鲜明，切合实际，与现阶段的时代和市场相吻合，很有学习和借签的意义