搞定你的问题员工
2009-2
中国经济出版社
夏炜
170
在现代企业，确实存在很多问题员工：他们鲁莽冲动，自私自利，甚至亵渎责任，玩忽职守；消极怠惰，不思进取；墨守陈规，不善变通；头脑简单，思想低俗；遇事不主动，做事不灵活；或胸襟狭隘，目光短浅。如此等等，不一而足。 以上这些问题员工分布在企业的各个层面，虽然数量不多，但却令管理者“如鲠在喉”，为此忧心忡忡、夜不能寐，不得不拿出更多的时间来“对付”他们：要么是“专政”，将这些难缠的问题员工“禁闭”或“淘汰出局”；要么就是“委曲求全”、“网开一面”，对这些问题员工睁一只眼闭一只眼，甚至有时“太岁爷头上动土”也姑且忍让。 可事实上，以上的两种管理方式都不是理想而有效的管理方法，作为管理者，要善于针对不同类型的问题员工的不同特点，采取不同的处理方法，这样才能有效地化解难题。这是因为，在很多问题员工中，导致问题的因素往往也有对工作非常有利的一面。管理者要善于投其所长，针对他们的优点进行管理，把他们的缺点转化为优点。 本书深刻剖析了“问题”员工的不同类型、性格成因，有的放矢地提出了解决方法，同时还设计了切实可行的实施步骤。管理者将从中掌握管理“问题”员工的方法、技巧与步骤，切实发挥出“问题”员工的潜能，最大限度地降低其负面影响。 此外，本书在编排过程中摆脱了一般员工管理的常规思路，从管理“问题员工”这一角度进行论述，希望能够弥补大多数丛书只顾及一般员工，而忽视特殊员工的不足。
本书在编排过程中摆脱了一般员工管理的常规思路．从管理“问题员工”这一角度进行论述，希望能够弥补很多图书，只顾及一般员工的优点．而忽视一般员工的不足。同时，本书还摒弃了理论说教和泛泛而谈的大道理，而是从具体的情况入手，注重实用性和操作性，并广征博引了现代员工管理中的成败案例，以帮助读者更好地应用到实践当中去。 不管您是初涉管理工作的新手，还是资深老成的管理人员，本书都将会成为您的得力助手、及时的参谋和聪明的秘书，帮助您练就一套管理绝活儿，让您成为一位足智多谋、深受员工欢迎的领导者。
第一章 问题员的基本类型 争强好胜型的问题员工 性格孤僻型的问题员工 夸夸其谈型的问题员工 鲁莽冲动型的问题员工 消极被动型的问题员工 享乐主义且自私自利型的问题员工 其他类型的问题员工第二章 管理者须避免的错误 通过批评来管理 滥用权力 喜欢独享尊荣 用自己的标尺衡量员工 对员工求全责备 “从头到脚”式的管理 宽严不适宜，害怕杀鸡给猴看第三章 管理者须具备的“摘定”素养 能够识别不可重用的“问题员工” 要有领导的气质 亮剑，亮出自己的威信 使用特殊的人才必须不拘一格 奖罚分明，激励员工 要学会互动管理 要懂得以才服人 增强自身的魅力第四章 巧用问题员工的长处 用人所长的技巧 知人善任，用人所长 大胆使用“怪才”可收奇效 因事设职，职能匹配 因人施管，才难人尽其才 给不同年龄的员工分配不同的工作 用人所长，才是真正的用人之道 中等人才不可忽视第五章 别跟问题员工的短处过不去第六章 与问题员工创和谐双赢的最佳境界第七章 把问题员工打造成金牌员工附录
第一章 问题员的基本类型 争强好胜型的问题员工 争强好胜型员工属于有着强烈野心的人物类型。他们是强大的一群人：卓越而有干劲，永远神采奕奕，精力充沛。完全可以说，他们是一个完完全全的实践家。当一项任务摆在他们的面前时，他们信守的格言永远是“不惜一切代价争取胜利”。 争强好胜型员工重视名利，是个实用主义者，对成功和别人的敬仰充满热望，这使他们对地位和个人进步的追求非常热衷。在他们的世界里，自己的远大目标是如此明确，任何时候任何事情都不能阻挡他们前进的步伐。打个比方说，假如他们只是纯粹为学习电脑而去上电脑课，不管课程多么刺激，他们学习的时间都不会持续太久；但是，假如他们是为了日后能够利用电脑来工作，他们便能从同样的学习里得到满足。 而且，争强好胜型员工非常在意自己在别人面前的表现，非常好面子，总是让人看到最优秀的一面，喜欢出风头。在别人眼中的他们，永远是衣着光鲜，眼神明亮的。在与人交往时，他们永远是主动者。 在争强好胜型员工的价值体系中，事业成就等于个人价值，拥有多少人们普遍认可的成就的象征物（比如薪酬、职务、房子、车子等），就代表他们有多大的成就；失败的含义就是没有地位，不被大多数人认可，也就代表自己没有任何价值。因此，在争强好胜型员工的世界里，事业就是生存的理由和生存的价值，竞争中的胜利就代表个人价值的提升。在争强好胜型员工的词典里，“没问题”是出现频率最高的词汇。他们的肢体语言多而幅度大；目光锐利，锋芒毕露；语调大声、夸张而多以有力的手势作辅助，喜欢讲笑话，虽然讲的不一定真的好笑。对面子的爱好使争强好胜型员工总是愿意在别人面前为自己做广告，不断地向人展示、炫耀自己的成就。 ……
《搞定你的问题员工》深刻剖析了“问题”员工的不同类型、性格成因，有的放矢地提出了解决方法，同时还设计了切实可行的实施步骤。管理者将从中掌握管理“问题”员工的方法、技巧与步骤，切实发挥出“问题”员工的潜能。管理者通常会遇到能力很强，但某一方面问题也较为突出的员工，对这部分员工的管理难度通常很大。如果针对不同情况加以分类引导，不仅可以将其问题的负面影响降到最低，还能够最大限度挖掘员工的潜能。
