卓越项目管理
2010-6
中国标准出版社
（美）哈林顿，（美）麦克内利斯 著
206
上海质量管理科学研究院
本系列丛书为一小部分企业而编写。不是为那些因循守旧，缺乏进取心，或把赢得国家质量奖当作其最终目标的企业；而是为那些不满足现状，追求卓越的组织，为那些希望出类拔萃，渴望在以下五个方面获得最佳成效的组织而写： 自豪。员工为自己的工作和组织感到自豪。 绩效。整个组织高效运作. 利润。组织盈利，有能力为员工提供好的薪资，为投资者带来高于平均水平的红利。 声望。组织有良好的工作环境，提供的产品和服务被公认是高质量的。 愉快。员工乐意在组织工作，因为他们在友好、互助的氛围中做着值得做的事情。
哈林顿博士以过去项目为什么会失败为出发点，以美国项目管理学会(PMI)汇编的《项目管理知识体系指南》为纲，从9个知识领域(整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理)以及项目管理的5个过程(启动、策划、实施、控制和收尾)，对项目管理和如何做好项目管理进行了系统的论述，提供了项目管理过程中建议使用的工具。
埃米·朱克曼（Amy Zuck-erman）在其所著的《科技潮流》（开普斯顿出版公司200工年出版）一书中，将H·詹姆士·哈林顿（H.James Harrington）称作“最完美的技术先锋”。而《纽约时报》称他“……具有综合性技能和思路开阔的头脑，可以用新方法来包装知识及经验——这些特点比专业技术科技更为重要，是新兴经济成功的先决条件……”。 H.詹姆士·哈林顿博士，经选举成为英国质量管理协会会员和美国质量协会的荣誉会员。他在美国和国际上发表了数百篇关于绩效改进和组织管理方面的论文。 托马斯·麦克内利，他是一位著名的顾问，担任顾客关系管理研究院的首席咨询师。
译者的话作者介绍H．詹姆士·哈林顿撰写的其他书籍献辞致谢序言前言 支柱一——卓越过程管理 支柱二——卓越项目管理 支柱三——卓越变革管理 支柱四——卓越知识管理 支柱五——卓越资源管理 天无涯 为什么需要组织卓越？ 组织卓越总结第一章 卓越项目管理介绍 过去的项目因何失败？ 项目管理何以如此重要？ 一个有效的项目管理系统能为组织带来多少价值？ 全新的项目管理 项目管理知识体系(PMBOK) PRINCE项目管理方法 项目管理模式 为何采用六阶段项目生命周期？第二章 项目运作结构 指导委员会的作用 项目资助人的作用 项目经理的作用 项目团队组长的作用 过程责任人的作用 项目团队成员的作用 资源经理的作用 项目办公室的作用 项目办公室的职责 项目办公室的类型和风格 项目管理信息中心模式 项目办公室的人员配备 谬论与真理第三章 项目管理的知识领域 项目整合管理 项目范围管理 项目策划和估算管理 项目时间管理 项目财务(成本)管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 组织变革管理 项目综合活动管理 项目文档／配置管理第四章 项目的选择 子阶段 项目选择的活动第五章 项目的启动 项目选择 项目的综合活动 资助人关系 项目章程 项目团队的活动 团队发展的几个阶段 项目团队的绩效 项目目标一览表 项目启动小结第六章 项目的策划 要求 概要设计 详细设计文档 风险分析 变革策略 项目的组织变革管理 以策划阶段结果为基础的项目结构 项目办公室 介入模型 项目策划小结第七章 项目的实施 快速应用开发 原型 测试策略 把测试目标和业务需求联系起来 确定测试周期 测试用例 单元测试 系统测试 缺陷检测 报告项目的状态 项目执行阶段小结第八章 项目的控制 持续改进 项目控制框架 成本和进度控制——偏差分析 质量控制 对信息和报告的需求 已获值分析 仪表板报告法 项目控制阶段小结第九章 项目收尾 奖励和表彰 项目收尾阶段小结第十章 项目管理生命周期总结 三个组织如何改进项目管理附录A 定义附录B 项目管理知识体系的工具和技术
是一类受过专门培训、具有独特技能的专业人员。项目经理也必须具有专门技能，受过专业培训，能够在项目管理相关领域实施有效领导。 项目一经选定，应该立即任命项目经理，以保证有人负责。项目经理通常直接或间接地向项目资助人汇报。项目经理的主要职责是管理项目的日常活动，包括：与项目策划、执行、实施相关的领导，指导和协调活动。其中很多活动必须同时进行管理。根据需要管理：范围、进度、计划、预算、过程趋势、项目测量指标、变更申请、团队动态、利益相关方关系、组织变革，以及帮助团队提高根源分析，制定纠正措施的技能等。因此，高层管理的支持，尤其是他们的承诺和信任，对项目经理来说是极其重要的。有了这种支持，项目经理就能够充分行使他们的权力，即使他们对一些资源没有直接领导权，但涉及到项目活动的，他们都有权予以调动。
