集团管控110
2009-6
中国发展出版社
白万钢
336
无
集团化是企业帝国建立的必由之路。企业发展到一定规模后，必然要向集团管控的集团化经营模式转变。为了帮助集团型企业解决在集团管控中遇到的种种难题和挑战，《母子公司管控109问》应运而生，本书自2007年问世以来，受到了广大读者的热烈欢迎，连续两版都销售一罄。为了满足广大读者的需求，我们广泛收集读者的反馈，并融和了华彩咨询集团更多更完备的理论体系，现隆重推出《集团管控110——企业帝国的构建路线图》作为前书的升级版本。本书依然保持了原作浅显易懂、生动问答的方式，而又尽可能深入浅出地将纷繁复杂的管控理论体系呈现在读者面前。比起前作，其特点主要体现如下： 第一，首次将华彩集团管控体系中“集团管控体系的构建”和“集团管控机制的构筑”两章内容毫无保留地呈现给了读者，让读者可以更加畅快地了解较为关注的集团管控机制问题。在第二章“集团管控体系的原则与思路”中，清楚地阐明了集团战略与集团管控的核心观点，即集团管控是基于集团战略的管控，而集团管控是集团战略得以分解实施的有力保障；并介绍了管控体系的三个层次和七步设计法，让读者对集团管控体系的脉络第一次有了更加清晰的认识。在第十一章“集团管控机制的构筑”中，内容上也有了大的调整，不再是以案例的形式简单介绍管控机制的构筑，而是系统化地从经营计划体系、投资管理、业务管理、管理报告体系、战略绩效管理、推模管理六个方面，按照严密和完整的逻辑体系，阐述了管控机制是如何通过这六个步骤得以实施和建立的，让读者清晰了解从项目预算计划开始一直到项目考核，模式化运作全过程的机制的构筑。
集团化是企业帝国建立的必由之路。企业发展到一定规模后，必然要向集团管控的集团化经营模式转变。为了帮助集团型企业解决在集团管控中遇到的种种难题和挑战，《集团管控110——企业帝国的构建路线图》应运而生。本书运用大量图表和实例，分别从战略、人力资源、财务、审计和稽核等层面对集团公司的管控问题进行了详细阐述，将集团管控理论和实务紧密地结合在一起，深入浅出，形式活泼，对管理者大有裨益。
白万纲，华彩咨询公司执行董事、总裁，中国首席集团战略与集团管控专家。曾任国务院国资委、多个省市国资委管控顾问，中石油集团、中航工业集团、国机集团等多家大型集团战略、管控顾问，多家政府院校客座教授及清华、北大、复旦等多家重点院校客座教授。现任亚洲集团管控研究中心首席研究员、上海财大500强企业研究中心研究员，带领团队研发集团管控能力评价体系，为400余家集团提供了专业的集团管控、集团战略、集团风险管理与内控等咨询服务。个人专著有：《咨询的力量》、《总裁制造》、《锻造高智商企业》、《大国的崛起一国家管控》、《集团管控职能系列》（10本）、《国家战略与国家管控》、《集团管控大趋势》、《集团大纵深战略》等，以及系列管理音像教材：《集团管控系列》（10套）、《集团管控操作篇》、《总裁修炼》、《集团利润飙升》、《集团管控十大问题》、《组织智商》、《国家管控》等。
第一章 集团管控的难题与挑战 第1节 集团的界定 第2节 多元化的挑战 第3节 高速发展的挑战 第4节 跨地域发展的挑战 第5节 美国艾默生公司的集团管控第二章 集团管控体系的原则与思路 第1节 集团战略与集团管控之间的关系 第2节 华彩管控体系的先进性 第3节 集团管控体系的三个层次 第4节 集团管控的核心准则与设计第三章 集团治理结构及运作 第1节 集团的法人治理结构 第2节 公司董事会的决策会议功能 第3节 专业委员会的运作 第4节 如何选聘董事 第5节 母公司监事会的监督职能 第6节 公司的法人治理结构 第7节 《萨班斯一奥克斯利法案》的借鉴意义 第8节 金地集团的管理模式 第9节 治理管控 第10节 参股公司的管控第四章 集团总部的功能与运作 第1节 集团总部的类型及其发展 第2节 集团总部常见权力的表达 第3节 集团总部的职能定位 第4节 集团总部控股化、服务化、空心化、文职化 第5节 强化集团总部自身的职能作用 第6节 集团总部组织责任体系搭建 第7节 总部如何创造价值 第8节 沃尔玛的总部运作第五章 集团管控体系的构建 第1节 集团战略 第2节 集团战略体系 第3节 集团管控三分法的谬误 第4节 集团管控体系 第5节 集分权学说的危害 第6节 建立正确的集团管控 第7节 集团管控核心：发挥母公司作用第六章 集团战略管控 第1节 集团公司与单体公司战略规划的差异 第2节 战略管理是战略规划的升华及应用 ……第七章 集团人力资源管控第八章 集团财务管控第九章 集团审计与稽核第十章 业务管控的实现第十一章 集团管控机制的构筑第十二章 文化管控第十三章 上市公司的集团管控第十四章 大型国有企业集团管控第十五章 管控体系的应用与展望附录
第一章 集团管控的难题与挑战 第1节 集团的界定 001 浙江企业经理人老张的疑问： 我们由十几个公司组成，但并没有总部，所有公司之间的联系就是一个老板。按照某种说法我们这是“小狗经济”——规模不大但是效益高，一群小狗可以吃掉一只大斑马。我们最近也看到了很多关予构建集团的讨论，知道中央也在要求大中型企业打造集团型的管理与控制。我侗内部就要不要设立总部和如何打造总部以统领所有子公司进行了很多争论。但因为怎么做才好，为什么要做，和大的趋势玻策怎么吻合等问题没弄明白，要不要做集团管控的问题最后也没定下来。 我很想知道如何把握集团这个概念的核心？集团是怎么“集”在一起的？ 顾问小林给老张回了一封信： 老张，你的疑问我也能感同身受，回答这个貌似简单的问题其实要牵扯到很多东西，让我先从以下这几个层面简单地讲一下吧，反正想说服大家搞集团管控一定要牵扯这些基本的法理。 集团的概念 集团是现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带，形成的一个稳定的多层次经济组织。 集团是在社会化大生产下企业为了进一步扩大有限经营规模，在日趋激烈的市场竞争下提高企业抵御风险能力而应运诞生的产物。发达国家企业集团的发展以美国和日本最为典型，代表了东西方企业集团的演变过程。19世纪末20世纪初，垄断性组织的重要特征为横向合并，即同一部门内部企业的联合，卡特尔（Cartel）和辛迪加（Syndicate）是这种横向合并的典型表现形式，是企业集团的雏形。
集团管控110——集团利润的助产士；集团危机的消防员；集团发展的急救箱！
无
集团管控方面的好书
集团管控方面的推荐教材。
很专业。
咨询公司就是不一样
以问答的形式写的书，读起来比较有兴趣。读书时可以跳跃性的读，针对自己的问题点找有针对性的部分读，受益匪浅。
经典收藏书
比起109来，不只是增加了一条这么简单，呵呵。很不错的书籍。
还是挺不错的。有对话方式来解答一些疑问的。
提供方法论
理论研究者可以参考参考
帮人买的 不知道好不好到了没
看了，不知所云，幸好看评论，第一天不要买，呵呵，真谢谢呀，我朋友买了，后悔死了，我买的钱万勇的，理论结合实际很不错，通俗易懂，而且非常实用