動態危機管理
商周文化
黃丙喜，馮志能，劉遠忠 著
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推薦序推薦序 危機／轉機：面對廿一世紀全球的新危機時代 台灣傳統基金會董事長 黃石城 一切突發事件發生前都會有警訊，但為何悲劇總是一再發生？為什麼大家總是忽視就在身邊的數據，再三重蹈錯誤的決策？ 美國政府與高德納集團（Gartner）對重大突發事件的調查，發現三浬島核能外洩、阿羅哈航空三十九號班機失事、聖海倫斯火山爆發、夏威夷希洛海嘯，以及太空梭挑戰者號爆炸，每一次災難之前總是存在著非常的徵兆。三浬島事故發生前十八個月，位於俄亥俄州的反應爐就發生類似安全閥的問題。挑戰者號爆炸的原因，負責航天和火箭的工程師也曾多次提出警告。 本人在服務政府部門期間，負責跨部會的國家災難事故協調事務多年，深切體認資訊與情報是最前線的危機管理。輕忽外在環境的變化、神經麻痺是悲劇無法避免的第一原因；沒有解析及透視病徵的能力，則是使得危機更加嚴重的主要關鍵；加上不敢勇於任事，處處躲避，最終讓問題一發不可收拾。 美國新一代管理大師席尼?芬克斯坦（Sydney Finkelstein）與達特茅斯商學院團隊（ Dartmouth Tuck）花了六年時間，研究五十一家跨國企業為何發生重大失敗，發現企業失敗的四種行為模式是：一、高階主管的錯覺，讓公司無法看清事實；二、不願正視問題的態度，讓錯覺繼續掩蓋事實；三、溝通系統出錯，無法及時處理潛在的緊急問題；四、官僚化的領導體系，使高階主管無法糾正自己的錯誤。如此周而復始，當然會陷組織於高度風險之中，企業如此，政府也無法例外。 本書是難得的實務與理論兼具的危機管理著作。黃丙喜教授、馮志能博士與劉遠忠將軍先從動態與立體的觀點，剖析危機的起源、成因與結構；進而運用衡量系統，將風險與危機分類及量化，並設立警戒與預防機制；一旦危機發生，則提供在第一時間內具體可行的處理程序及方案，並考量到危機過後的應辦對策；且把十餘件危機處理成功及失敗背後不為人知的故事，整理成為歷經磨練的人生智慧，一句一字都呈現著他們的用心，值得讚賞。 全球化撤消了國家金融、經濟及貿易的藩籬，也一併降低了其間風險四處流動的阻力。一九九七年亞洲金融風暴，記憶猶新；二○○○年初安隆（Enron）、世界通訊（WorldCom）等跨國企業倒閉事件，傷痛猶存；二○○八年的金融海嘯卻突然而至，橫掃全球；二○一一歐債風暴又兩次重擊國際經濟。面對廿一世紀，危機已經成為高速變動中的常態，而處理危機及管理議題則是當今高階經理人必備的技能。 另一個不容忽視的是，外在及內在環境雙向快速且複雜的變動，不只讓企業面臨巨大的經營風險衝搫，個人的職業也經常如風中火燭，十分脆弱。生活及工作在這個多變的廿一世紀的我們，也要時時注意個人的生涯風險管理，及早做好各項應有的準備，才不致頓時失措。這本書也有很好的詮釋。 推薦序 向智者學習危機領導成功之道 實踐大學董事長 謝宗興 二○○八年的全球金融海嘯讓大家飽受創痛，二○一一年的歐債風暴使我們訝然驚醒原來繁榮是如此地脆弱、危機是如此地相隨。其實，危機已經成為當今高速變動時代中的常態，真正的重點反而是如何管理議題及處理危機，讓危機的歷練變為成長的契機。 歷史上許多成功化危機為轉機的故事，都清楚顯示一個清晰的事實—卓越的領導，包括：正確掌握目標、設定方向、激勵團隊、取得承諾、迅速行動與保持堅定等，是決定一件事件到底是危機或是轉機的關鍵。阿琳．布魯姆（Arlene Blum）登上世界最危險的安納普娜峰（Annapurna）、尤金?克朗茲（Eugene Kranz）引導阿波羅十三號安返地球、南西?貝瑞（Nancy M.Barry）創建婦女世界銀行（Women's World Banking）、克里斯帝亞尼（Alfredo Cristiani）終結薩爾瓦多內戰等，一再印證著領導者如何在關鍵時刻引導組織脫離險境的道理。 一個產業領導者要學會如何贏，難；但要學會與「輸」共處，更難。這是台積電董事長張忠謀因應多變環境時，最重要的心法之一。同樣地，當一個組織的領導者與高階經理人，要學會如何與「危機」和「契機」共舞，的確也不是一件容易的事。 日本管理大師大前研一，見識過日本在一九九七年亞洲泡沫經濟後，如何在失落的十年掙扎存活。面對變動，他建議大家不要急於回應表象，而應該建立系統性的思考，找到問題的病因，才能盤點機會和優勢，找到真正的契機。 二○○八年全球金融海嘯讓國際政經情勢丕變，產業與市場結構也將面臨巨大的調整，二○○九年四月在英國倫敦舉行的Ｇ20高峰會議已經顯示端倪，二○一一年的歐債風暴其實也不是無跡可尋。問題在於，人就是天生有個缺陷，沒到危機真正來臨，大家都心存僥倖。二十世紀國際管理大師彼得?杜拉克（Peter Drucker）說：「儘管我們不能預測未來，卻可以找出那些已經發生、並將會產生重大又可預知具有影響的重要發展。」議題是危機的前奏，也是契機的先聲，運用系統性的方法，妥善管理其中的應然與實然，掌握機先，就至少不會被危機的洪流淹沒。而遭逢危機時，如何在第一時間就能善用監控、評估、分析及對應、修正的步驟，執行快速、準確、有效的策略，更是將風險化作機會的不二法門。 黃丙喜教授、馮志能博士與劉遠忠將軍處理過多項國家安全與企業危機事務。他們將多年實務的經驗結合理論，為大家解開「轉危為安」的密碼，此時此刻格外具有價值。本人樂為之序，也以能為之推薦為榮。這本書並獲得國家文官學院評選為公務人員年度用書第一名的殊榮，百中選一，確實不易，特表恭賀及佩服。 推薦序 危機就是機會，問題就是財富 台灣科技大學管理學院前院長 吳宗成 危機是人生的一堂必修課。愈早先修，不是無謂的磨難，而是向上成長的福分。 人生如果像登山攻頂，危機無論是在順境或逆境中都格外具有意義。理由是，全部過程中最危險的兩個時刻，一是攻頂成功之後的那一小段時間，一是攻頂過程中遭遇困境時，印證了福禍相倚的哲理。一九九六年五月十日登上艾佛勒斯峰（Everest）的強?克拉庫爾（Jon Krakauer）說，攻頂成功當下，大家沉浸在成功的喜悅中，整個隊伍的警覺性最低。當樂觀的心態及信心升高時，人體的腎上腺素開始減少，注意力開始減弱，常把一些情況視為理所當然。另外，當遭遇困境時，如果大家心生悲觀、坐困愁城，危機也最容易侵入。 危機四伏，我們固然不必如此惶惶終日，但也不能忽視經營的風險，因為競爭是資本主義的本質。然而值得我們注意的是，強大、驕傲與脆弱都是走向衰敗的因素。我們回顧世界上許許多多曾經輝煌一時的品牌，如今有的大幅貶值、有的完全消失的事實，不難得到教訓。《戰略風險管理》（The Upside）作者亞德里安?史萊渥斯基（Adrian J. Slywotzky）說：「偉大品牌的實力會沖昏經營者的頭腦，經常導致他們做出致命的錯誤判斷」，值得大家深思。 美國三大汽車廠紛紛在二○○八年金融海嘯中箭落馬，一向不畏風險的日本豐田汽車二○一○年末能渡過難關，使它管理的名言「問題即財富」，變得令人唏噓。華碩二○○八年第四季出現虧損，是公司成立二十年來最大一次危機。董事長施崇棠回顧，華碩成立以來曾遭遇過三次危機。第一次是一九九三年，當時華碩是小公司，面臨嚴重的人才流失；第二次是一九九五年，英特爾（Intel）宣布要橫掃主機板市場，一度對華碩造成威脅；第三次是一九九七年，華碩決定跨足筆記型電腦市場，首月卻只賣出三台。蘋果、微軟（Microsoft）、寶鹼（Ｐ＆Ｇ）、三星（Samsung）等公司都像華碩一樣曾經面臨巨大的壓力，但是能夠克服阻力者，不但能避免危機，而且能化壓力為助力，實現突破性的成長。 您面臨危機嚴重的程度和您準備的程度成反比，這是危機處理的金科玉律。本書的觀點精闢，案例剖析深入，能夠協助您精確地預知風險，並以戰略性思考與可行性對策，成功地扭轉乾坤，頗具實用價值。
一個360度的危機管理對策！2008全球金融風暴讓人餘悸猶存，2011歐債危機再度襲捲而來，面對沒有規則可循的未來，動態危機管理能力將是管理者的求勝關鍵！99年度國家文官學院年度選書第一名名人推薦台灣傳統基金會董事長 黃石城實踐大學董事長 謝宗興台灣科技大學管理學院前院長 吳宗成美隆工業創辦人 吳其熊尚立科技董事長 簡剛民聯美環保董事長 葉德斌中小信保總經理 詹益耀如何管理風險與議題，並避免危機？「強化面
黃丙喜/馮志能/劉遠忠 黃丙喜 美國杜蘭大學MBA、羅格斯大學DBA、美國國務院IVP訪問學人、中國人民大學法學博士。曾任東帝士集團投資本部副總、太平洋集團行銷本部總經理；經建會、經濟部、國科會、台北市政府、高雄市政府專案顧問。現任台灣特許董事長，曾協助政府機構與百餘家大型企業處理危機議題；中華國家公益發展協進會理事長，兼任台灣科技大學管研所、屏東教育大學客研所與歐洲大學管研所講座教授。著有《速讀大陸內銷法》、《企業、政府與社會》、《快樂職場easy學》、《新時代的為官之道》、《山寨風暴》等書。 E-mail：huang.prof@gmail.com 馮志能 美國丹佛大學管理學博士。曾任行政院原子能委員會主任、現任健康保全事業機構總經理、行政院客委會諮詢委員、歐洲大學管研所講座教授，專長公共危機與衝突管理，著有《快樂職場easy學》、《新時代的為官之道》等書。 E-mail：Kennis2626@gmail.com 劉遠忠 三軍大學戰爭學院將官班畢業、**台灣科技大學管理研究所碩士。曾任衡山指揮所指揮官、空軍第四四三聯隊長、空軍教準部少將副指揮官，專長國家安全管理與公共災害的預防處理，現任行政院退輔會場長。 E-mail：francefarmer@hotmail.com.tw
推薦序 危機／轉機：面對廿一世紀全球的新危機時代 黃石城推薦序 向智者學習危機領導成功之道 謝宗興推薦序 危機就是機會，問題就是財富 吳宗成導 讀 天底下沒有不倒的神話第一篇 危機與轉機的源起與變動第一章 危機開講：危機或轉機？關鍵在於行動與領導第二章 危機鳥瞰：危機突襲如何處置個案啟示 做最壞的打算：遠通電收ETC危機第二篇 風險的評估與危機的預防第三章 危機診斷：危機分析、檢測與預警系統第四章 非常情報：扭轉乾坤的CEO決策系統第五章 風險量化：遠離紅色警戒個案啟示 本末倒置的危險：亞力山大財務危機第三章 危機降臨第六章 危機三百六十度：動態危機與戰略管理第七章 緊急災害危機處理標準作業程序個案啟示 重大事件往往在假日：阿瑪斯號貨輪漏油事件個案啟示 組織編制與系統運作：國家級安全機制第八章 危機溝通與訊息傳播個案啟示 危機異形，橘逾淮為枳：華碩電腦消費糾紛第九章 危機發言守則與對策個案啟示 掌握第一時間的轉機：嬌生與百事可樂的危機第十章 突發事件與行為決策第十一章 政商風險管理第十二章 個人危機管理第四篇 危機過後第十三章 危機過後的立即應辦事務第十四章 建立議題與衝突管理機制個案啟示 九十度的鞠躬：金車毒奶與大立光電他山之石 成功背後不為人知的故事／失敗背後不為人知的收穫實務演練 危機四十八喜勺：如何立即進入狀況，解除危機？參考書目
推薦序推薦序 危機／轉機：面對廿一世紀全球的新危機時代 台灣傳統基金會董事長 黃石城 一切突發事件發生前都會有警訊，但為何悲劇總是一再發生？為什麼大家總是忽視就在身邊的數據，再三重蹈錯誤的決策？ 美國政府與高德納集團（Gartner）對重大突發事件的調查，發現三浬島核能外洩、阿羅哈航空三十九號班機失事、聖海倫斯火山爆發、夏威夷希洛海嘯，以及太空梭挑戰者號爆炸，每一次災難之前總是存在著非常的徵兆。三浬島事故發生前十八個月，位於俄亥俄州的反應爐就發生類似安全閥的問題。挑戰者號爆炸的原因，負責航天和火箭的工程師也曾多次提出警告。 本人在服務政府部門期間，負責跨部會的國家災難事故協調事務多年，深切體認資訊與情報是最前線的危機管理。輕忽外在環境的變化、神經麻痺是悲劇無法避免的第一原因；沒有解析及透視病徵的能力，則是使得危機更加嚴重的主要關鍵；加上不敢勇於任事，處處躲避，最終讓問題一發不可收拾。 美國新一代管理大師席尼?芬克斯坦（Sydney Finkelstein）與達特茅斯商學院團隊（ Dartmouth Tuck）花了六年時間，研究五十一家跨國企業為何發生重大失敗，發現企業失敗的四種行為模式是：一、高階主管的錯覺，讓公司無法看清事實；二、不願正視問題的態度，讓錯覺繼續掩蓋事實；三、溝通系統出錯，無法及時處理潛在的緊急問題；四、官僚化的領導體系，使高階主管無法糾正自己的錯誤。如此周而復始，當然會陷組織於高度風險之中，企業如此，政府也無法例外。 本書是難得的實務與理論兼具的危機管理著作。黃丙喜教授、馮志能博士與劉遠忠將軍先從動態與立體的觀點，剖析危機的起源、成因與結構；進而運用衡量系統，將風險與危機分類及量化，並設立警戒與預防機制；一旦危機發生，則提供在第一時間內具體可行的處理程序及方案，並考量到危機過後的應辦對策；且把十餘件危機處理成功及失敗背後不為人知的故事，整理成為歷經磨練的人生智慧，一句一字都呈現著他們的用心，值得讚賞。 全球化撤消了國家金融、經濟及貿易的藩籬，也一併降低了其間風險四處流動的阻力。一九九七年亞洲金融風暴，記憶猶新；二○○○年初安隆（Enron）、世界通訊（WorldCom）等跨國企業倒閉事件，傷痛猶存；二○○八年的金融海嘯卻突然而至，橫掃全球；二○一一歐債風暴又兩次重擊國際經濟。面對廿一世紀，危機已經成為高速變動中的常態，而處理危機及管理議題則是當今高階經理人必備的技能。 另一個不容忽視的是，外在及內在環境雙向快速且複雜的變動，不只讓企業面臨巨大的經營風險衝搫，個人的職業也經常如風中火燭，十分脆弱。生活及工作在這個多變的廿一世紀的我們，也要時時注意個人的生涯風險管理，及早做好各項應有的準備，才不致頓時失措。這本書也有很好的詮釋。 推薦序 向智者學習危機領導成功之道 實踐大學董事長 謝宗興 二○○八年的全球金融海嘯讓大家飽受創痛，二○一一年的歐債風暴使我們訝然驚醒原來繁榮是如此地脆弱、危機是如此地相隨。其實，危機已經成為當今高速變動時代中的常態，真正的重點反而是如何管理議題及處理危機，讓危機的歷練變為成長的契機。 歷史上許多成功化危機為轉機的故事，都清楚顯示一個清晰的事實—卓越的領導，包括：正確掌握目標、設定方向、激勵團隊、取得承諾、迅速行動與保持堅定等，是決定一件事件到底是危機或是轉機的關鍵。阿琳．布魯姆（Arlene Blum）登上世界最危險的安納普娜峰（Annapurna）、尤金?克朗茲（Eugene Kranz）引導阿波羅十三號安返地球、南西?貝瑞（Nancy M.Barry）創建婦女世界銀行（Women's World Banking）、克里斯帝亞尼（Alfredo Cristiani）終結薩爾瓦多內戰等，一再印證著領導者如何在關鍵時刻引導組織脫離險境的道理。 一個產業領導者要學會如何贏，難；但要學會與「輸」共處，更難。這是台積電董事長張忠謀因應多變環境時，最重要的心法之一。同樣地，當一個組織的領導者與高階經理人，要學會如何與「危機」和「契機」共舞，的確也不是一件容易的事。 日本管理大師大前研一，見識過日本在一九九七年亞洲泡沫經濟後，如何在失落的十年掙扎存活。面對變動，他建議大家不要急於回應表象，而應該建立系統性的思考，找到問題的病因，才能盤點機會和優勢，找到真正的契機。 二○○八年全球金融海嘯讓國際政經情勢丕變，產業與市場結構也將面臨巨大的調整，二○○九年四月在英國倫敦舉行的Ｇ20高峰會議已經顯示端倪，二○一一年的歐債風暴其實也不是無跡可尋。問題在於，人就是天生有個缺陷，沒到危機真正來臨，大家都心存僥倖。二十世紀國際管理大師彼得?杜拉克（Peter Drucker）說：「儘管我們不能預測未來，卻可以找出那些已經發生、並將會產生重大又可預知具有影響的重要發展。」議題是危機的前奏，也是契機的先聲，運用系統性的方法，妥善管理其中的應然與實然，掌握機先，就至少不會被危機的洪流淹沒。而遭逢危機時，如何在第一時間就能善用監控、評估、分析及對應、修正的步驟，執行快速、準確、有效的策略，更是將風險化作機會的不二法門。 黃丙喜教授、馮志能博士與劉遠忠將軍處理過多項國家安全與企業危機事務。他們將多年實務的經驗結合理論，為大家解開「轉危為安」的密碼，此時此刻格外具有價值。本人樂為之序，也以能為之推薦為榮。這本書並獲得國家文官學院評選為公務人員年度用書第一名的殊榮，百中選一，確實不易，特表恭賀及佩服。 推薦序 危機就是機會，問題就是財富 台灣科技大學管理學院前院長 吳宗成 危機是人生的一堂必修課。愈早先修，不是無謂的磨難，而是向上成長的福分。 人生如果像登山攻頂，危機無論是在順境或逆境中都格外具有意義。理由是，全部過程中最危險的兩個時刻，一是攻頂成功之後的那一小段時間，一是攻頂過程中遭遇困境時，印證了福禍相倚的哲理。一九九六年五月十日登上艾佛勒斯峰（Everest）的強?克拉庫爾（Jon Krakauer）說，攻頂成功當下，大家沉浸在成功的喜悅中，整個隊伍的警覺性最低。當樂觀的心態及信心升高時，人體的腎上腺素開始減少，注意力開始減弱，常把一些情況視為理所當然。另外，當遭遇困境時，如果大家心生悲觀、坐困愁城，危機也最容易侵入。 危機四伏，我們固然不必如此惶惶終日，但也不能忽視經營的風險，因為競爭是資本主義的本質。然而值得我們注意的是，強大、驕傲與脆弱都是走向衰敗的因素。我們回顧世界上許許多多曾經輝煌一時的品牌，如今有的大幅貶值、有的完全消失的事實，不難得到教訓。《戰略風險管理》（The Upside）作者亞德里安?史萊渥斯基（Adrian J. Slywotzky）說：「偉大品牌的實力會沖昏經營者的頭腦，經常導致他們做出致命的錯誤判斷」，值得大家深思。 美國三大汽車廠紛紛在二○○八年金融海嘯中箭落馬，一向不畏風險的日本豐田汽車二○一○年末能渡過難關，使它管理的名言「問題即財富」，變得令人唏噓。華碩二○○八年第四季出現虧損，是公司成立二十年來最大一次危機。董事長施崇棠回顧，華碩成立以來曾遭遇過三次危機。第一次是一九九三年，當時華碩是小公司，面臨嚴重的人才流失；第二次是一九九五年，英特爾（Intel）宣布要橫掃主機板市場，一度對華碩造成威脅；第三次是一九九七年，華碩決定跨足筆記型電腦市場，首月卻只賣出三台。蘋果、微軟（Microsoft）、寶鹼（Ｐ＆Ｇ）、三星（Samsung）等公司都像華碩一樣曾經面臨巨大的壓力，但是能夠克服阻力者，不但能避免危機，而且能化壓力為助力，實現突破性的成長。 您面臨危機嚴重的程度和您準備的程度成反比，這是危機處理的金科玉律。本書的觀點精闢，案例剖析深入，能夠協助您精確地預知風險，並以戰略性思考與可行性對策，成功地扭轉乾坤，頗具實用價值。
名人推薦 台灣傳統基金會董事長 黃石城 實踐大學董事長 謝宗興 台灣科技大學管理學院前院長 吳宗成 美隆工業創辦人 吳其熊 尚立科技董事長 簡剛民 聯美環保董事長 葉德斌 中小信保總經理 詹益耀 「管理著作要理論與實務兼具，並不容易，危機管理特別如此。二○○八年全球金融危機大幅改變世界產業的遊戲規則，是每一位組織領導人與高階經理人不能忽視的契機。本書為大家理
