企业集团管控体系
2012-12
经济管理出版社
王凤彬，赵民杰 编
279
2006年3月，《中华人民共和国国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》中明确提出了实施“专业技术人才知识更新工程”的战略任务，国家人事部按照这一要求，以更新知识和提升能力为目的，针对全国专业技术人才在现代管理领域等重要专业技术领域，开展大规模的以知识更新为内容的继续教育活动。中国企业联合会作为牵头部门之一，负责现代管理领域专业技术人才知识更新的组织实施。 实施现代管理领域专业技术人才知识更新工程的重要一环是教材体系的建设。为此，中国企业联合会在国家人事部的指导下，组建了有代表性、权威性、专业性的由有关专家、学者、企业家组成的专家指导委员会和教材编写委员会。他们从我国专业技术和管理人员的实际需求出发，把握知识更新的特征，历时一年，完成了教材的设计、编写并形成了系列教材体系。 现代管理教材体系是由“全国现代管理领域专业技术人才知识更新工程”《教学指南》和《公需教材》、《公需专修教材》、《专修教材》、《参考教材》等四方面组成。它们之间既相对独立又相互依托，既独领一面又互为补充。《公需教材》是以企业管理理论体系为基础，将现代管理领域的前沿理论、技术、方法，按照系统要求认真筛选出24个章节科目，归纳在“新环境、新视野”、“新理论、新思维”、“新方法、新工具”三个模块之中，形成一本现代管理知识更新培训主教材。 ……
《现代管理公需专修教材·企业集团管控体系：理论·实务·案例》是为了满足企业集团管控体系建设的迫切需求而编写的。《现代管理公需专修教材·企业集团管控体系：理论·实务·案例》通过企业集团及其管控体系的概述，介绍了企业集团管控模式选择、企业集团总部和母公司职能定位以及企业集团组织结构设计，并对企业集团战略管控体系、企业集团人力资源管控体系、企业集团财务管控体系、企业集团审计管控体系、企业集团品牌管控体系以及企业集团文化管控体系等相关内容进行了系统的论述。书中收集了大量企业集团管控体系的案例和习题，以供读者参考学习。
前言第一章 企业集团和企业集团管控概述本章提要章首案例：上海宝钢集团的演变与管理第一节 企业集团的含义和基本特征一、企业集团的含义和特征二、企业集团的基本类型三、几个相关概念的界定第二节 我国企业集团发展历程一、横向经济联合阶段二、企业集团组建阶段三、母子公司型企业集团的形成与发展阶段第三节 企业集团管控的内涵与特征一、企业集团管控的基本内涵二、企业集团管控的基本特征三、企业集团管控体系建设的评价指标第四节 本书内容安排本章案例：天津泰达控股集团管控体系思考题及答案要点参考文献第二章 企业集团管控模式本章提要章首案例：上海仪电集团“331”管控模式第一节 企业集团管控的基本模式一、企业集团管控模式研究评述二、五种基本管控模式的比较第二节 企业集团管控模式选择的影响因素和趋势一、企业集团管控模式选择的主要影响因素二、企业集团管控模式演变趋势：集权化第三节 企业集团管控大纲本章案例：CT电信集团的管控模式思考题及答案要点参考文献第三章 企业集团总部和母公司的职能定位5本章提要章首案例：华侨城集团公司的职能定位第一节 母公司职能定位的概念与相关研究一、职能与职能定位的含义二、关于母公司的存在价值三、关于母公司职能的研究第二节 母公司职能定位的基本问题与原则一、母公司职能定位中的三个基本问题二、母公司职能定位的基本原则第三节 我国企业集团母公司的职能定位一、我国企业集团母公司职能定位中存在的主要问题二、母公司职能定位的基本内容本章案例：CCIE能源集团公司总部如何更好地发挥其功能思考题及答案要点参考文献第四章 企业集团组织结构设计本章提要章首案例：春兰集团矩阵型组织结构第一节 企业集团组织结构设计的内涵一、组织结构的含义/与重要性二、组织结构特征的衡量三、企业集团组织结构的内涵及主要内容四、企业集团组织结构设计的基本原则第二节 企业集团管理组织结构的基本类型一、职能型（U型）结构二、事业部型（M型）结构三、控股型（H型）结构四、矩阵型结构……第五章 企业集团战略管控体系第六章 企业集团人力资源管控体系第七章 企业集团财务管控体系第八章 企业集团内部审计管控体系第九章 企业集团品牌管控体系第十章 企业集团文化管控体系后记
控制论告诉我们，任何控制活动都由控制主体、控制客体和控制手段三个要素组成。在纵向型企业集团的管控中，控制主体是代表集团总部的母公司，控制客体是集团的各成员企业，控制手段是母公司为实现集团整体目标所采取的作用于集团各成员企业的方法和措施。特定类型的管控模式，都是通过具体管控手段的实施而体现或落实的。这些管控手段通常包括战略、人力、财务、审计、品牌和文化等，因此，本书第五章至第十章就分别从依靠这些管控手段而进行的管控体系建设工作来展开。 从前述企业集团管控体系建设的主要评价指标（如观念一致度、基本模式清晰度、职能定位明确度、组织结构合适度、制度完善度、流程合理度等）来看，依靠某种管控手段进行的集团管控体系建设，需要作为集团管控整体体系建设的要素来看待。如果将集团管控的整体体系（各种管控手段的有机的集合）作为“系统”，那么，从某一管控手段角度进行的集团管控要素（分体系）就是该系统的“子系统”。分体系的建设必须服从并服务于总体系的建设，因此，本书把集团管控体系建设看做由战略管控、人力资源管控、财务管控、审计管控、品牌管控、文化管控等各个分体系建设所构成的“系统工程”，依此在第五章至第十章中分章介绍这些分体系建设的内容及具体建设方式。 企业集团管控体系建设作为一项对企业集团发展有战略性意义的“系统工程”，需要在考虑子系统（作为整体系构成部分的分体系）之间以及子系统与系统之间的相互联系中，按照集团管控模式建设的总体方向，并针对各项管控手段实施的要求，逐个地进行各具特点的建设。如前所述，在企业集团管控体系建设方向的决策上，有五种管控模式可供选择。为突出介绍对我们目前企业集团管控体系建设最有针对性的重点内容，本书第五章至第十章在阐述管控体系各个分体系的建设时，就围绕各个分体系所依靠的管控手段，在五种管控模式比较分析的基础上，主要阐析相对集权型（亦称战略控制型）管控模式下的各个集团管控分体系建设问题（为简明起见，本书后面各章在出现特定管控手段的场合，一律将“分体系”中的“分”字略去，简称为集团战略管控体系、集团人力资源管控体系等）。由于各个管控分体系的建设，都涉及管控模式的选择、管控制度和管控组织的设计、监督机制的建立等内容，本书在第五章至第十章阐述中除了介绍这些具有“共性”内容的体系建设措施外，还针对各个分体系建设中的独特内容做些体现其“个性”内容的介绍，如在战略管控体系中突出“战略协同机制”，在财务管控体系中突出“全面预算管理”，在审计管控体系中突出“垂直审计管控体系”，在品牌管控体系中突出“品牌组合策略”等具有个性化特点的建设内容及举措。 ……
